Худшее решение Стива Джобса - Тим Кук

Продолжаем интересную тему о способности компании поймать прорывные технологии, как-то поднятую Андреем Макарским в нашем клубе.

В январе 2000 года, после руководства компанией Microsoft в течение 25 лет, Билл Гейтс передал бразды правления генеральному директору Стиву Балмеру. Балмер возглавлял Microsoft следующие 14 лет. Если вы считаете, что задача генерального директора заключается в том, чтобы увеличить объем продаж, то результаты Балмера впечатляют. Он в три раза увеличил продажи Microsoft (MSFT) до $78 млрд и удвоил прибыль с $9 млрд до $22 млрд.




Запуск Xbox и Kinect и приобретения Skype и Yammer случились при нем. Если совет директоров Microsoft стремился только к квартальному росту выручки, Балмер несравненным генеральным директором. Но если цель генерального директора – долгосрочное существование компании, то можно было бы найти аргументы в пользу провала Балмера на этой должности в тот момент, когда он оптимизировал краткосрочные выгоды, разбазарив долгосрочные возможности.

Как упустить возможность — пять раз

Несмотря на замечательные финансовые показатели Microsoft за эти 14 лет, Балмер и остальное руководство Microsoft не смогли понять и реализовать пять наиболее важных тенденций технологий XXI века: поиск, смартфоны, мобильные операционные системы, реклама и облако. Microsoft вышла из XX века владельцем более чем 95% операционных систем, на которых работали компьютеры (почти все на настольных компьютерах). Пятнадцать лет спустя в мире появилось 2 млрд смартфонов, и доля мобильной ОС Microsoft составляет всего 1%. Эти промахи не только на некоторых второстепенных рынках — упущения поиска, мобильной ОС и облака были непосредственно там, куда направлялись пользователи Microsoft. Тем не менее, все это пропустил очень умный генеральный директор. Почему?

Реализация и организация основных направлений бизнеса

Не то, чтобы у Microsoft не было умных инженеров, работающих над поиском, медиа, мобильной ОС и облаком. У них было много таких проектов. Проблема заключается в том, что Балмер организовал компанию вокруг использования ее нынешних сильных сторон — Windows и Office. Проекты, непосредственно не связанные с этой деятельностью, никогда не получали серьезного внимания руководства или ресурсов.

Чтобы заниматься областями, которые они пропустили, Microsoft был необходим организационный сдвиг в сторону становления сервисной компанией. Услуги (облако, реклама, музыка) имеют очень различные бизнес-модели, и их трудно реализовать в компании, которая преуспевает с товарами. Балмер и Microsoft провалились потому, что генеральный директор был высококлассным руководителем существующей бизнес-модели, пытаясь управлять в отрасли во время перемен и потрясений. Microsoft вела свою бизнес-модель XX века очень хорошо, но большие краткосрочные выгоды не компенсируют гораздо менее убедительные долгосрочные перспективы.

В 2014 году Microsoft наконец объявила, что Балмер уходит в отставку, и в начале 2014 года ответственность на себя взял Сатья Наделла. Наделла наладил бизнес мобильных ОС и облака (Azure), освободил команды Office и Azure от Windows, уничтожил телефонный бизнес и выпустил новую версию Windows без обычного поражения. Он также направил ресурсы на изучение дополненной реальности и разговорного искусственного интеллекта. Хотя вероятно, что Microsoft никогда не восстановит господствующее положение на рынке как в XX веке, Наделла спас свою компанию от забвения.

Чего не хватает?

Дальновидные руководители не только отвечают за первоклассное руководство проверенной и успешной бизнес-моделью — они также инноваторы мирового класса. Дальновидные руководители компаний ориентированы на продукт и бизнес-модель и сильно нацелены на клиента. Лучшие проворны и умеют поворачиваться, существенно меняя свои бизнес-модели, прежде чем рынки сместятся.

Одним из лучших примеров дальновидного генерального директора был Стив Джобс, который превратил Apple (AAPL) из нишевой компьютерной компании в самую прибыльную компанию в мире. В период с 2001 по 2008 гг., Джобс заново изобретал продукты Apple три раза, и каждое преобразование — сосредоточенное вокруг iPod и iTunes в 2001 году, iPhone в 2007 году и App Store в 2008 году — подняло выручку и прибыль на новую высоту.

И это подводит нас к Apple, которую мы знаем последние несколько лет, и ее генеральному директору Тиму Куку.

Почему Тим Кук – новый Стив Балмер?

Одна из сильных сторон успешных руководителей состоит в том, что они культивируют команду менеджеров мирового класса. Но в компании, управляемой дальновидным генеральным директором, может только один провидец. Этот тип генерального директора окружает себя чрезвычайно компетентными исполнителями, но редко прорывными новаторами. В то время как Стив Джобс управлял Apple, например, он один был дальновидным и предпочел иметь сильных исполнителей в каждом подразделении — оборудование, программное обеспечение, разработка продукта, цепочки поставок, производство – которые могли воплотить его видения в планы и процедуры.

Когда дальновидный руководитель уходит из компании, оперативное руководство, которое было ему подотчетно, считает, что настал их черед управлять компанией, часто с благословения бывшего генерального директора. В Майкрософт Билл Гейтс «помазал» Стива Балмера, а в Apple — Стив Джобс дал ясно понять, что Тим Кук будет его преемником.

После назначения одна из первых вещей, которые делают эти новые ориентированные на исполнение генеральные директора – избавление организации от хаоса и турбулентности. Исполнительные генеральные директора ценят стабильность и воспроизводимость процессов. С одной стороны, хорошо поддерживать предсказуемость, но с другой стороны, она также часто поджигает спираль творческой смерти, и творческие работники начинают покидать компанию в поисках новой среды. Этот культурный сдвиг пускает рябь сверху вниз, и то, что однажды воспринималось как компания, созданная, чтобы изменить мир, теперь воспринимается, как любая другая работа.

Параллели между Гейтсом и Балмером и Джобсом и Куком жуткие. Под руководством Кука Apple удвоила выручку до $200 млрд, удвоив при этом прибыль и утроив объем денежных средств в банке (в настоящее время четверть триллиона долларов).



IPhone продолжает свои ежегодные обновления с постепенными улучшениями. Тем не менее, за пять лет единственным поистине новым продуктом, который удалось запустить, стал Apple Watch. И как-то, имея 115 000 сотрудников, Apple с трудом выпускает ежегодные обновления для ноутбуков и настольных компьютеров.

Мы уже писали о том, что Apple превращается в компанию, зависящю от одного продукта.

Но мир собирается разорвать Apple так же, как когда-то Microsoft. Apple блестяще справляется с пользовательским интерфейсом и разработкой продукта для подпитки роста iPhone, чтобы доминировать. Но Google (GOOG) и Amazon (AMZN) считают, что следующей волной вычислительных продуктов будут услуги искусственного интеллекта — машинный интеллект приложений для вождения и аппаратного обеспечения. Подумайте об Amazon Alexa, Google Home и Assistant. Все работают на умном искусственном интеллекте, понимающем разговорную речь. Большая часть этих продуктов будет принадлежать к новому классу устройств, разбросанных вокруг вашего дома, а не только в вашем телефоне. Вполне возможно, что ставка на телефон как платформу для разговорного искусственного интеллекта? может не быть выигрышной.

Не то, чтобы у Apple не было возможностей в разговорном искусственном интеллекте — в конце концов, Siri был одним из первых. У компании также есть проекты по беспилотным автомобилям, говорящему искусственному интеллекту и лаборатории дополненной и виртуальной реальности. Проблема заключается, что генеральный директор, у которого нет страсти к продукции и которому еще предстоит сформулировать личное видение по Apple, не в состоянии сделать правильный призыв, чтобы вывести революционный продукт на рынок.

Задачи для совета директоров в XXI веке

Дилемма, стоящая перед советом директоров Microsoft, Apple или любой компании, из которой уходит генеральный директор новатор, стратегическая: они по-прежнему хотят быть инновационной, рискованной компанией, или они хотят сосредоточиться на управлении основными бизнес-моделями, снижая рискованные ставки и максимизируя доходность акционеров?

Стива Джобса и Билла Гейтса (также, как и другую творческую икону XX века, Уолта Диснея) объединяет одинаковое непонимание: они предложили в качестве преемников исполнительных руководителей. Они путают высококлассное исполнение со страстью к продукции, клиентским опытом и пониманием рынка. Одной из причин является то, что, если совет директоров компании нуждается в другом инновационном руководителе, можно почти гарантировать, что лучший исполнитель компании — второй или третий вице-президент — будет думать, что его не замечают. В настоящее время совет сталкивается с потерей не только генерального директора, но и потенциально лучших исполнительных сотрудников.

Но поскольку компании растут и менеджмент становится жертвой заблуждения о том, что нужно только максимизировать краткосрочную доходность инвестиций акционеров, компании начинают избегают риска. Крупные компании и их советы живут в страхе потерять то, на что у них ушли годы (клиентов, долю рынка, выручку, прибыль). Это может работать для некоторых стабильных рынков и технологий. Но таких сегодня осталось очень мало.

В стартапах, совет директоров понимает, что новым предприятиям присущ риск, а инновации – это то, почему они существуют. В начале нет клиентов, которых можно терять, нет выручки и прибыли, которые снижаются. Вместо этого есть все, что нужно получить. Напротив, крупные компании зачастую избегают риска — они реализуют повторяемую и масштабируемую бизнес-модель, которая выдает краткосрочные дивиденды, выручку и прибыли, которые любит фондовый рынок. И рост цены акций становится причиной для существования. Ирония заключается в том, что в XXI веке, чем крепче вы держитесь за ваш существующий продукт/рынки, тем больше вероятность подрыва. (Как изложено в классической книге Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора», в отраслях с быстрой технологией или новыми тенденциями на рынке, подрыв нельзя игнорировать).

Все чаще практический продукт/клиент и ориентированные на бизнес модель генеральные директора с предпринимательским видением будущего могут быть отличием господствующего положения на рынке от заполнения главы 11 (о банкротстве). В этих отраслях подрыв создает возможности, которые заставят компании идти ва-банк и принять решения о направлении развития продукта, рынках, ценообразовании, цепочках поставок, функционировании и реорганизации, необходимой для реализации новой бизнес-модели. В конечном итоге, руководители компаний, которые выживут, примут инновации, сообщат новое видение и создадут менеджмент для его реализации.

Фишки, инвестиционные идеи, сигналы и рекомендации!

Хотите получать бесплатные видеокурсы, материалы и участвовать в закрытых вебинарах?

Тогда подписывайтесь на рассылку и получайте доступ!

Комментарии

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.