Прорывные технологии: поймать волну

Одна из самых распространенных закономерностей в бизнесе – неспособность ведущих компаний оставаться лидерами отрасли при изменении технологии или рынка. Компании Goodyear и Firestone вошли на рынок радиальных шин довольно поздно. Xerox (XRX) позволила Canon (CAJ) создать рынок малых копировальных устройств. Bucyrus-Erie позволила Caterpillar (CAT) и Deere (DE) забрать рынок механических экскаваторов. Sears уступила Wal-Mart (WMT).

Примеры неудач особенно поражают в компьютерной индустрии. IBM (IBM) доминировала на рынке ЭВМ, но упустила годы появления мини-ЭВМ, которые технологически были гораздо проще, чем мэйнфреймы. Digital Equipment доминировала на рынке миникомпьютеров с такими инновациями, как архитектура VAX, но почти полностью упустила рынок персональных компьютеров. Apple Computer лидировала в мире персональных компьютеров и установила стандарт для интуитивно понятных вычислений, но отстает на пять лет от лидеров в выведении своих портативных компьютеров на рынок.

Почему так происходит, что эти компании инвестируют агрессивно, и успешно, в технологии, необходимые для удержания текущих клиентов, но затем не в состоянии сделать технологические инвестиции, чтобы удовлетворить будущие потребности клиентов? Несомненно, свою роль в этом сыграли бюрократия, высокомерие, усталость менеджмента, плохое планирование и краткосрочный горизонт инвестиций. Но в основе парадокса лежит более фундаментальная причина: ведущие компании поддаются одной из самых интересных, и ценных, догм управления. Они поддерживают тесную связь со своими клиентами.

Большинству руководителей нравится думать, что они все контролируют, но на самом деле клиенты обладают необыкновенной силой, направляя инвестиции компаний. Прежде чем руководители решат запустить технологию, разработать продукт, построить завод или создать новые каналы сбыта, они должны сначала посмотреть на своих клиентов. Их клиенты хотят это? Насколько большим будет рынок? Будут ли инвестиции выгодными? Чем более проницательно руководители зададут эти вопросы и ответят на них, тем больше их инвестиции будут соответствовать потребностям их клиентов.

Вот так должны работать хорошо управляемые компании. Правильно? Но что происходит, когда клиенты отвергают новую технологию, концепцию продукта или способ ведения бизнеса, поскольку он не решает их задачи столь же эффективно, как текущий подход компании? Большие копировальные центры, которые на первых порах составляли основу клиентской базы Xerox, не нуждались в маленьких, медленных настольных копировальных аппаратах. Подрядчики, занимающиеся земляными работами, полагались на паровые или дизельные канатные экскаваторы с большими ковшами от Bucyrus-Erie и не хотели использовать гидравлические экскаваторы, потому что изначально они были маленькими и маломощными. Крупные коммерческие, государственные и промышленные клиенты IBM не видели в ближайшей перспективе использование миникомпьютеров. В каждом случае компании слушали своих клиентов, давали им нужные продукты и, в конце концов, пострадали от самих технологий, которые они проигнорировали из-за своих клиентов.

Эту повторяющуюся картину можно было наблюдать во многих ведущих компаниях в различных отраслях, которые столкнулись с технологическими изменениями. Исследования показывают, что наиболее хорошо управляемые, солидные компании стабильно лидируют в своей отрасли в разработке и коммерциализации новых технологий — от дополнительных улучшений до радикально новых подходов — до тех пор, пока эти технологии учитывают будущие потребности клиентов. Однако эти же компании редко бывают в авангарде коммерциализации новых технологий, которые не отвечают функциональным запросам основных клиентов и привлекают только маленькие или развивающиеся рынки.

Руководство не должно игнорировать новые технологии, которые первоначально не удовлетворяют потребности основных клиентов.

С помощью рационального аналитического инвестиционного процесса, который разработали наиболее эффективно управляемые компании, почти невозможно обосновать отвлечение ресурсов от известных потребностей клиентов на сформировавшихся рынках на рынки и клиентов, которые кажутся незначительными или еще не существуют. В конце концов, удовлетворение потребностей существующих клиентов и борьба с конкурентами отнимает все ресурсы, которые есть у компании, и даже больше. В хорошо управляемых компаниях процессы, используемые для выявления потребностей клиентов, прогнозирования технологических тенденций, оценки прибыльности, распределения ресурсов между конкурирующими предложениями для инвестиций и вывод новых продуктов на рынок, ориентированы — по всем правильным причинам — на текущих клиентов и рынки. Эти процессы призваны отсеять предлагаемые продукты и технологии, не отвечающие потребностям клиентов.

На самом деле процессы и стимулы, которые компании используют для того, чтобы фокусироваться на их основных клиентах, работают так хорошо, что эти компании не видят важных новых технологий на развивающихся рынках. Многие компании на своей шкуре узнали об опасности игнорирования новых технологий, которые изначально не удовлетворяют потребности основных клиентов. Например, хотя персональные компьютеры не отвечали потребностям пользователей мини-ЭВМ в начале 1980-х, вычислительная мощность настольных машин улучшалась гораздо более быстрыми темпами, чем спрос пользователей на вычислительную мощность миникомпьютеров. В результате персональные компьютеры догнали вычислительные потребности многих клиентов Wang, Prime, Nixdorf, Data General и Digital Equipment. Сегодня их производительность конкурирует с мини-ЭВМ во многих случаях. Для создателей миникомпьютеров сохранение основных клиентов и игнорирование первоначальной технологии с низкой производительностью для ЭВМ, которой пользовались клиенты, казавшиеся незначительными на формирующихся рынках, было рациональное решение — но то, которое оказалось катастрофическим.

Технологические изменения, которые вредят солидным компаниям, обычно не радикально новые или сложные с технологической точки зрения. У них, однако, есть две важные характеристики. Во-первых, они обычно представляют другой набор функциональных характеристик — те, которые, по крайней мере, в начале, не ценят существующие клиенты. Во-вторых, функциональные характеристики, которые существующие клиенты ценят, улучшаются такими быстрыми темпами, что новая технология может позднее вторгнуться на те сформировавшиеся рынки. И только в этот момент основные клиенты захотят новые технологии. К сожалению, для известных поставщиков, к тому времени часто уже слишком поздно: пионеры новой технологии доминируют на рынке.

Из этого следует, что руководители с самого начала должны уметь определить технологии, которые попадают в эту категорию. Далее, при коммерциализации и развитии новых технологий, руководители должны защищать их от процессов и стимулов, которые направлены на обслуживание существующих клиентов. И единственный способ защитить их заключается в создании организаций, которые полностью независимы от основного бизнеса.

Ни одна отрасль не показывает такую опасность сохранения слишком тесной связи с клиентами, чем отрасль производства жестких дисков. Между 1976 и 1992 годами производительность жесткого диска улучшалась с потрясающей скоростью: физический размер 100-мегабайтной (МБ) системы сжался от 5400 до 8 кубических дюймов, а стоимость за MB упала с $560 до $5. Все эти захватывающие изменения происходили благодаря технологическим изменениям. Около половины улучшений возникли из целого ряда радикальных достижений, которые имели решающее значение для дальнейшего улучшения производительности диска. Другая половина появилась из дополнительных достижений.

Картина в отрасли производства жестких дисков повторяется во многих других отраслях: ведущие авторитетные компании уверенно лидируют в отрасли в разработке и принятии новых технологий, которые нужны их клиентам — даже когда эти технологии требуют совершенно разных технологических компетенций и производственных возможностей по сравнению с теми, которые у компании были. Несмотря на это агрессивное технологическое состояние, ни один производитель жестких дисков не мог доминировать в отрасли в течение нескольких лет. Целый ряд компаний вошли в бизнес и заняли ведущее место только для того, чтобы их свергнули новички, преследовавшие технологии, которые сначала не удовлетворяли потребности основных клиентов. В результате не одна из независимых компаний по производству жестких дисков, которые существовали в 1976 году, не дошла до наших дней.

В объяснении различия во влиянии отдельных видов технологических инноваций в данной отрасли может помочь понятие траектории — скорость, с которой улучшается производительность продукта, и, как ожидается, будет улучшаться со временем. Почти каждая отрасль имеет критическую траекторию производительности. В механических экскаваторах критической траекторией является ежегодное улучшение кубических ярдов земли, выкопанных за минуту. В фотокопировальных машинах важной траекторией производительности является увеличение количества копий в минуту. У жестких дисков одним из важных показателей производительности является емкость, которая увеличивается на 50% в среднем каждый год для заданного размера диска.

Различные виды технологических новшеств влияют на траекторию производительности разными способами. С одной стороны, поддерживающие технологии обычно сохраняют темпы улучшения; то есть они дают клиентам улучшенные характеристики, которые они уже ценят. Например, тонкопленочные компоненты в дисководах, которые заменили обычные ферритовые головки и оксид кремния между 1982 и 1990 годах, позволили увеличить количество информации, записываемой на диск. Инженеры раздвигают границы производительности, которую они могли извлечь из ферритовых головок и оксида кремния, но диски, используя эти технологии, казалось, достигли естественных пределов S-образной кривой. На этом этапе появились новые тонкопленочные технологии, которые возродили — или поддержали — историческую траекторию увеличения производительности.

С другой стороны, прорывные технологии дают совершенно иной набор характеристик по сравнению с тем, что ценят основные клиенты, и часто они бывают хуже по одному или двум параметрам, которые особенно важны для тех клиентов. Как правило, основные клиенты не хотят использовать прорывные продукты в приложениях, которые они знают и понимают. Во-первых, прорывные технологии обычно используются и ценятся только на новых рынках или в новых приложениях. На самом деле, они обычно делают возможным появление новых рынков. Например, первые транзисторные радиоприемники Sony пожертвовали качеством звука, но создали рынок для портативных радиостанций, предлагая новый набор характеристик — маленький размер, легкий вес и портативность.

В истории отрасли жестких дисков лидеры споткнулись в каждой точке изменений прорывных технологий: когда диаметр дисков сжался от первоначальных 14 дюймов до 8 дюймов, затем до 5,25 дюйма и, наконец, до 3,5 дюймов. Каждая из этих новых архитектур первоначально предложила рынку значительно меньший Объем, чем та, к которой привыкли обычные пользователи. Например, у 8-дюймового диска был объем 20 МБ, когда он впервые появился, в то время как на основном рынке в то время — ЭВМ — в среднем необходимо было 200 МБ. Неудивительно, что ведущие производители компьютеров вначале отказались от 8-дюймовой архитектуры. В результате их поставщики, чья основная продукция состояла из 14-дюймовых дисков с объемом более 200 МБ, не погнались за прорывной технологией. История повторилась, когда появились 5,25-дюймовые и 3,5-дюймовые диски: производители компьютеров отвергли диски как неполноценные, и, в свою очередь, их поставщики дисков тоже это проигнорировали.

Несмотря на меньший объем, прорывные архитектуры создали другие важные характеристики — внутреннее питание и меньший размер (8-дюймовые диски); еще меньший размер и недорогие шаговые двигатели (5,25-дюймовые диски); прочность, малый вес и низкое энергопотребление (3,5-дюймовые диски). С конца 1970-х до середины 1980-х годов наличие трех дисков сделало возможным развитие новых рынков для миникомпьютеров, настольных ПК и портативных компьютеров, соответственно.

Хотя небольшие диски были результатом прорывных технологических изменений, каждый из них был технически простым. На самом деле, во многих ведущих компаниях были инженеры, которые поддерживали новые технологии и создавали рабочие прототипы с помощью пиратских ресурсов до того, как руководство давало официальное одобрение. Тем не менее, ведущим компаниям не удалось своевременно продвинуть продукты через их организации и вывести на рынок. Каждый раз, когда появилась прорывная технология, примерно половине — двум третям авторитетных производителей не удалось представить модели, использующие новую архитектуру — в отличие от своевременного запуска важных поддерживающих технологий. Те компании, которые, наконец, запускали новые модели, обычно отстают от новичков на два года — вечность для отрасли, в которой жизненный цикл продукции часто не превышает двух лет. Три волны новых компаний произвели эти революции. Они сначала захватили новые рынки, а затем свергли ведущие компании на основных рынках.

Как могут технологии, которые изначально были неполноценными и полезными только для новых рынков, в конечном счете, угрожать ведущим компаниям на сформировавшихся рынках? После того, как прорывная архитектура утвердилась на новых рынках, поддерживающие инновации подняли производительность каждой архитектуры по крутой траектории — настолько крутой, что производительность каждой архитектуры вскоре удовлетворила потребности клиентов на сформировавшихся рынках. Например, 5,25-дюймовые дисководы, чей первоначальный объем в 5 MB в 1980 году составлял лишь малую часть потенциала, который был необходим на рынке миникомпьютеров, стали на нем полностью конкурентоспособными по производительности в 1986 году, а на рынке ЭВМ – к 1991 году. (См. график, «Как производительность дисков удовлетворяла потребности рынка».)

Структура выручки и расходов компании играет важную роль в способе, которым она оценивает предлагаемые технологические новшества. Как правило, прорывные технологии выглядят финансово непривлекательными для устоявшихся компаний. Потенциальная выручка на заметных рынках небольшая, и зачастую сложно спрогнозировать, насколько большим будет рынок для технологии в долгосрочной перспективе. В результате менеджеры обычно приходят к выводу, что технология не сделает существенный вклад в корпоративный рост и поэтому на ее развитие не стоит затрачивать усилия. Кроме того, у солидных компаний часто более дорогостоящая структура для поддержания существующих технологий, чем та, которая требуется для прорывных технологий. То есть менеджеры обычно видят для себя два варианта, когда принимают решение о продолжении прорывных технологий. Первый вариант – пойти на дешевый рынок и принять более низкую прибыль формирующихся рынков, на которых первоначально появится прорывная технология. Другой заключается в том, чтобы пойти на более дорогой рынок с развитыми технологиями и войти в сегмент рынка с более высокой прибылью. (Например, маржа персональных компьютеров IBM по-прежнему выше, чем у остальных ПК). В процессе рационального распределения ресурсов компания, обслуживающая развитые рынки, выберет более дорогой рынок, нежели более дешевый.

Руководство компаний, которые отстаивают передовые технологии на формирующихся рынках, смотрит на мир совершенно по-другому. Не имея такой дорогостоящей структуры, как их конкуренты, эти компании находят формирующиеся рынки привлекательными. После того, как компании добились выхода на рынки и увеличения эффективности своих технологий, вышестоящие сформировавшиеся рынки, обслуживаемые дорогостоящими поставщиками, выглядят аппетитно. При завоевании солидные компании для новых игроков становятся легкими и неподготовленными конкурентами, потому что они сами идут на сформировавшийся рынок, не принимая во внимание угрозы снизу.

Какой из этого всего может быть вывод? Если менеджеры уделят пристальное внимание потенциально прорывным технологиям, которые не удовлетворяют потребностей текущих клиентов, они могут поймать следующую волну. Но признать технологию и понять, как ее продвигать, это две разные вещи. Хотя новички вторгались на сформировавшиеся рынки с новыми технологиями три раза подряд, ни один из устоявшихся лидеров в индустрии жестких дисков, кажется, не извлек уроки из опыта тех, кто упал перед ними. Близорукость или недальновидность менеджмента не могут объяснить эти неудачи. Проблема заключается в том, что менеджеры продолжают делать то, что работало раньше: обслуживать быстро растущие потребности текущих клиентов. Процессы, которые развивают успешные, хорошо управляемые компании для распределения ресурсов между предлагаемыми инвестициями, не способны направить ресурсы на программы, которые явно не нужны текущим клиентам и чья прибыль кажется непривлекательной.

Управление развитием новых технологий тесно связано с инвестиционными процессами в компании. Большинство стратегических предложений — для увеличения возможностей или для разработки новых продуктов или процессов — появляются на более низких уровнях организаций в инженерных группах или проектных командах. Затем компании используют системы аналитического планирования и бюджетирования для выбора из числа кандидатов, претендующих на средства. Предложения по созданию нового бизнеса на формирующихся рынках особенно сложно оценить, поскольку они зависят от заведомо ненадежной оценки размера рынка. Поскольку менеджеров оценивают за их способности принимать правильные решения, неудивительно, что в хорошо управляемых компаниях менеджеры среднего и высшего звена поддерживают проекты, в которых рынок не вызывает сомнений. Оставаясь близко к основным клиентам, как их учили, менеджеры сосредоточивают ресурсы на выполнении требований тех надежных клиентов, от работы с которыми можно получить прибыль. Текущие клиенты получают то, чего они хотят, риск сокращается и карьера в безопасности.

Опыт Seagate Technology (STX) иллюстрирует последствия использования таких процессов распределения ресурсов для оценки прорывных технологий. Seagate была одной из самых успешных и активно управляемых компаний в истории индустрии микроэлектроники: с момента создания в 1980 году выручка Seagate выросла до более чем $700 млн к 1986 году. Она была пионером 5,25-дюймовых жестких дисков и была основным их поставщиком IBM и производителям IBM-совместимых персональных компьютеров. Компания была ведущим производителем 5,25-дюймовых дисков, когда появились продвинутые 3,5-дюймовые диски в середине 80-х годов.

Инженеры компании Seagate были вторыми в отрасли, кто создал рабочие прототипы 3,5-дюймовых дисков. К началу 1985 года они сделали более 80 таких моделей при низком уровне финансирования компанией. Инженеры направили новые модели ключевым руководителям по маркетингу, а прессе сообщалось, что компания Seagate активно разрабатывает 3,5-дюймовые диски. Но основные клиенты компании Seagate — IBM и другие производители персональных компьютеров AT-класса — не заинтересовались новыми дисками. Они хотели бы использовать 40- и 60-МБ диски в своих моделях следующего поколения, а первоначальные прототипы 3,5-дюймовых дисков Seagate были только по 10 МБ. В ответ руководители по маркетингу компании Seagate снизили прогнозы продаж для новых дисков.

Производственные и финансовые руководители компании указали на еще один недостаток 3,5-дюймовых дисков. Согласно результатам их анализа, новые диски никогда бы не конкурировали с 5,25-дюймовой архитектурой по показателю расходы на мегабайт — важный показатель, который клиенты компании Seagate используют для оценки дисков. С учетом структуры расходов компании Seagate, прибыль по более емким 5,25-дюймовым моделям обещала быть намного выше, чем по менее емким.

Старшие менеджеры довольно рационально решили, что 3,5-дюймовые диски не обеспечат объем продаж и прибыль, которые нужны Seagate от нового продукта. Бывший руководитель по маркетингу Seagate напомнил: «Нам необходима новая модель, которая могла бы стать следующей ST412 [5,25-дюймовый диск, генерирующий более $300 млн выручки ежегодно, который близится к концу своего жизненного цикла]. В то время весь рынок 3,5-дюймовых дисков был меньше $50 млн. 3,5-дюймовый диск просто не годится — ни для продаж, ни для прибыли».

Стеллажи с 3,5-дюймовыми дисками не были сигналом того, что Seagate была довольна инновациями. Seagate впоследствии ускоренными темпами представила новые модели 5,25-дюймовых дисков с впечатляющим набором технологических улучшений, даже несмотря на то, что, представляя их, сделала значительную часть своих производственных мощностей устаревшими.

В то время как внимание компании Seagate было направлено на рынок персональных компьютеров, бывшие сотрудники Seagate и другие производители 5,25-дюймовых дисков, кто разочаровались задержками запуска 3,5-дюймовых дисков со стороны их работодателей, основали новую компанию, Conner Peripherals. Conner сосредоточилась на продаже своих 3,5-дюймовых дисков компаниям на развивающихся рынках портативных компьютеров и компактных настольных продуктов (ПК, которые занимают меньше места на столе). Основным клиентом Conner была компания Compaq Computer, клиент, которого никогда не обслуживала Seagate. Процветание компании Seagate, в сочетании с акцентом Conner на клиентах, которым нужные диски с другими характеристиками (прочность, физический объем и вес), свело к минимуму угрозу, которую Seagate видела в Conner и ее 3,5-дюймовых дисках.

Однако, после завоевания формирующегося рынка портативных компьютеров, Conner увеличивала емкость дисков на 50% в год. К концу 1987 года 3,5-дюймовые диски обладали емкостью, востребованной на основном рынке персональных компьютеров. На тот момент руководство Seagate сняло свой 3,5-дюймовый диск с полки, представив его на рынок как защитный ответ на нападение новых компаний вроде Conner и Quantum Corporation, другого родоначальника 3,5-дюймовых дисков. Но было слишком поздно.

К тому времени Seagate столкнулась с жесткой конкуренцией. На некоторое время компания смогла защитить свой существующий рынок, продавая 3,5-дюймовые диски для своих давних клиентов — производителей и продавцов полноразмерных персональных компьютеров. На самом деле, значительная часть 3,5-дюймовых дисков продолжалась поставляться в рамках, которые клиенты не могли вмонтировать в компьютеры, предназначенные для размещения 5,25-дюймовых дисков. И, в конце концов, Seagate смогла только бороться за то, чтобы стать поставщиком второго уровня на новом рынке портативных компьютеров.

В противоположность этому, Conner и Quantum создали доминирующее положение на новом рынке портативных компьютеров, и затем использовали свой масштаб и опыт в разработке и производстве 3,5-дюймовых дисков Seagate для рынка персональных компьютеров. В 1994 финансовом году совокупная выручка Conner и Quantum превысила $5 млрд.

Неправильный выбор времени компанией Seagate является типичным ответом многих компаний на возникновение прорывных технологий. Seagate была готова выйти на рынок 3,5-дюймовых дисков только тогда, когда он стал достаточно большим, чтобы удовлетворить финансовые потребности компании — то есть, только когда существующие клиенты захотели новую технологию. Seagate пережила это с помощью находчивого приобретения бизнеса по производству жестких дисков Control Data Corporation (CDC) в 1990 году. С приобретенной технологической базой и крупносерийным производством Seagate компания стала мощным игроком в сфере поставки накопителей большой емкости для мощных компьютеров. Тем не менее, Seagate превратилась в призрак своего былого величия на рынке персональных компьютеров.

Неудивительно, что только несколько компаний, которые сталкиваются с прорывными технологиями, могут преодолеть недостатки размера или успеха. Но это возможно. Существует метод обнаружения и развития прорывной технологии.

Определите, является ли технология прорывной или поддерживающей.

Первый шаг – решить, какая из множества технологий на горизонте является прорывной среди тех, которые представляют реальную угрозу. У большинства компаний продуманные процессы для выявления и отслеживания прогресса потенциально поддерживающих технологий, потому что они имеют важное значение для обслуживания и защиты существующих клиентов. Но лишь у немногих из них есть систематические процессы для выявления и отслеживания потенциально прорывных технологий.

Одним из подходов к выявлению прорывных технологий является изучение внутренних разногласий по поводу разработки новых продуктов или технологий. Кто поддерживает проект, а кто нет? Маркетинговые и финансовые менеджеры, из-за их управленческих и финансовых стимулов, редко поддерживают прорывную технологию. С другой стороны, технические сотрудники часто будут упорствовать, утверждая, что появляется новый рынок для технологии — даже в условиях противодействия со стороны ключевых клиентов и маркетингового и финансового персонала. Разногласия между двумя группами часто говорят о прорывной технологии, которую руководителям высшего звена следует изучать.

Определите стратегическую значимость прорывной технологии.

Следующий шаг заключается в том, чтобы задавать правильным людям правильные вопросы о стратегической важности прорывной технологии. Прорывные технологии, как правило, застревают на стадии стратегических обзоров, потому что менеджеры либо задавали неправильные вопросы, либо спрашивали неправильных людей. Например, у солидных компаний есть стандартные процедуры по опросу основных клиентов — особенно важных клиентов, на которых фактически испытываются новые идеи — оценить значимость инновационной продукции. Как правило, этих клиентов выбирают потому, что они прикладывают больше всего усилий, чтобы опережать своих конкурентов по производительности своей продукции. Поэтому эти клиенты, скорее всего, требуют максимальной производительности от своих поставщиков. По этой причине ключевые клиенты надежно точны, когда дело доходит до оценки потенциала поддерживающей технологии, но они надежно неточны, когда дело доходит до оценки потенциала прорывных технологий. Это неправильные люди, которых спрашивают.

Простой график, изображающий производительность продукта, как ее определяют на основных рынках, по вертикальной оси и время по горизонтальной оси, может помочь руководителям выявить правильные вопросы и людей, которых нужно спросить. Нарисуйте линию, показывающую уровень производительности и траекторию увеличения производительности, которая исторически устраивает клиентов и ожидается в будущем. Найдите расчетный начальный уровень производительности новой технологии. Если технология прорывная, точка будет лежать намного ниже производительности, требуемой текущими клиентами. (См. график «Как оценить прорывные технологии»).

Каков вероятный угол кривой увеличения производительности прорывной технологии по сравнению с углом кривой увеличения производительности, требуемой на существующих рынках? Если опытные технологи считают, что новая технология может развиваться быстрее, чем рыночный спрос на улучшение производительности, тогда это технология, которая не удовлетворяет потребности клиентов сегодня, но может очень хорошо решить их завтра. Таким образом, новая технология стратегически важна.

Вместо этого подхода большинство менеджеров задают неправильные вопросы. Они сравнивают ожидаемые темпы роста производительности новой технологии с устоявшимися технологиями. Если у новой технологии есть потенциал, чтобы превзойти устоявшиеся, по их рассуждениям, они должны заняться ее развитием.

Довольно просто. Но такого рода сравнения, хотя они и справедливы для поддерживающих технологий, при оценке потенциально прорывной технологии упускают центральную стратегическую проблему. Многие из прорывных технологий никогда не превзошли возможности старой технологии. Например, причина, по которой рынок ЭВМ сокращается, состоит не в том, что персональные компьютеры превосходят ЭВМ, но потому, что персональные компьютеры объединены в сеть с файловым сервером, эффективно отвечающим за вычисления и хранение данных для многих организаций. Производителей ЭВМ лихорадит не потому, что производительность персональной вычислительной технологии превысила производительность ЭВМ технологии, а потому, что она пересекается с производительностью, востребованной существующим рынком.

Давайте снова посмотрим на график. Если технологи считают, что новая технология будет развиваться такими же темпами, как и рыночный спрос на увеличение производительности, прорывная технология будет медленнее входить на сформировавшиеся рынки. Напомним, что Seagate была нацелена на персональные компьютеры, где спрос на объем жесткого диска растет на 30% в год. Объем 3,5-дюймовых дисков увеличивается гораздо более быстрыми темпами. Это привело к тому, что производители 3,5-дюймовых дисков смогли вытеснить Seagate с рынка. Однако два других производителей 5,25-дюймовых дисков, Maxtor и Micropolis, нацелились на рынок инженерных станций, на котором был ненасытный спрос на большой объем жесткого диска. На этом рынке траектория требуемого объема была, по сути, параллельна траектории увеличения объема, который технологи могут поставлять в 3,5-дюймовой архитектуре. В результате, вход в бизнес 3,5-дюймовых дисков был стратегически менее критичным для тех компаний, чем это было для Seagate.

Определите первоначальный рынок прорывной технологии.

После того как руководители определили, что новая технология является прорывной и стратегически важной, следующий шаг заключается в том, чтобы найти первоначальные рынки для этой технологии. Исследования рынка, инструмент, на который традиционно полагались менеджеры, редко бывает полезным: в тот момент, когда компания должна принять стратегическое решение о прорывной технологии, никакого конкретного рынка еще не существует. Когда Эдвин Лэнд попросил маркетологов из Polaroid оценить потенциальные продаж его новой камеры, они пришли к выводу, что Polaroid продаст лишь 100 000 камер за время существования продукта; только несколько людей, которых они опросили, могли представить, как работают мгновенные фотографии.

Передовые технологии часто говорят о появлении новых рынков или сегментов рынка, поэтому менеджеры должны создать сведения о таких рынках — кто будет клиентами, какие характеристики производительности продукта будут наиболее важны и для каких клиентов, какой будет правильная цена. Менеджеры могут получить такую информацию только с помощью быстрых, повторяющихся и недорогих экспериментов с продуктом и рынком.

Для солидных компаний проведение таких экспериментов затруднительно. Процессы распределения ресурсов, которые имеют решающее значение для рентабельности и конкурентоспособности, не будут — и не должны — направлять ресурсы на рынки, на которых продажи будут относительно небольшими. Как тогда солидная компания может попробовать рынок для прорывной технологии? Пусть стартапы — те, которые компания финансирует, или другие, не имеющие к ней отношения — проводят эксперименты. Маленькие, голодные организации хорошо делают экономические ставки, держат удар и ловко изменяют продукт и рыночные стратегии в ответ на обратную связь от первоначального набега на рынок.

Посмотрим на Apple Computer (AAPL), когда она еще была стартапом. Оригинальный продукт компании, Apple I, стал провалом, когда был запущен в 1977 году. Но Apple не делала крупную ставку на продукт, а быстро дала хоть что-то в руки первых пользователей. Компания много узнала от Apple I о новой технологии и о том, что клиенты хотят и не хотят. Так же важно, что клиенты узнали о том, что они хотят и чего не хотят от персональных компьютеров. Вооружившись этой информацией, Apple запустила Apple II уже довольно успешно.

Многие компании могли бы узнать то же самое, внимательно наблюдая за Apple. На самом деле, некоторые компании следуют четкой стратегии быть вторыми в изобретении, позволяя маленьким новичкам проложить путь на неизведанные рынки. Например, IBM позволила Apple, Commodore и Tandy определить, каким будет персональный компьютер. Затем она агрессивно вошла на рынок и создала существенный бизнес ПК.

Однако относительный успех компании IBM при входе на новый рынок в конце является исключением, а не правилом. Слишком часто успешные компании придерживаются показателей финансовых стандартов маленьких пионеров рынка, которые те применяют для их собственной деятельности. В попытке убедиться, что они хорошо используют ресурсы, компании явно или неявно устанавливают относительно высокие пороговые значения для размера рынков, которые они будут рассматривать для входа. С таким подходом они обрекают себя на поздний вход на рынки, когда они уже заполнены мощными игроками.

Например, когда появился 3,5-дюймовый дисковод, Seagate был нужен продукт, приносивший $300 млн в год, чтобы заменить зрелый флагман – 5,25-дюймовую модель ST412, а рынок 3,5-дюймовых дисководов был слишком мал. В течение следующих двух лет, когда СМИ спрашивали, когда Seagate представит свой 3,5-дюймовый дисковод, руководство компании последовательно отвечало, что там еще нет рынка. На самом деле рынок существовал и быстро рос. Сигналы, которые Seagate собирала о рынке от клиентов, которым не нужны 3,5-дюймовые диски, вводили в заблуждение. Когда, наконец, Seagate представила свой 3,5-дюймовый дисковод в 1987 году, их уже было продано более чем на $750 млн. Информация о размере рынка была широко доступна в отрасли. Но этого было недостаточно для того, чтобы сместить фокус менеджеров компании Seagate. Они продолжали смотреть на новый рынок глазами их текущих клиентов и в контексте их текущей финансовой структуры.

Seagate заплатила за то, что позволила стартапам проложить путь на формирующиеся рынки.

Положение сегодняшних ведущих производителей дисков по отношению к новейшей прорывной технологии, 1,8-дюймовым дискам, до боли знакомо. Каждый из лидеров отрасли разработал одну или несколько моделей маленьких накопителей, и они все лежат на полках. Их объем слишком мал, чтобы использовать их в ноутбуках, и никто еще не знает, где будет первоначальный рынок для 1,8-дюймовых дисков. Факсимильные аппараты, принтеры и навигационные автомобильные панели все являются кандидатами. «Там просто нет рынка», – пожаловался один из руководителей отрасли. «У нас есть продукт и отдел продаж, чтобы принимать заказы. Но заказов нет, потому что никто не нуждается в них. Он просто лежит». Этот руководитель не учитывает тот факт, что его у отдела продаж нет никакого стимула продавать 1,8-дюймовые диски вместо продуктов с более высокой маржой, которую он сейчас продает клиентам в больших объемах. И хотя 1,8-дюймовый диск лежит на полке в его компании и других, в прошлом году их было продано на сумму более $50 млн, почти все стартапами. В этом году рынок оценивается в $150 млн.

Каждая компания, которая пытается управлять основной и передовой деятельностями в рамках одной организации, потерпела неудачу.

Чтобы не позволить маленьким начинающим компаниям доминировать на новых рынках, руководители должны лично контролировать имеющиеся сведения о ходе прогресса в новых компаниях путем проведения ежемесячных совещаний с технологами, учеными, венчурными капиталистами и использовать другие нетрадиционные источники информации. Они не могут полагаться на традиционные способы для оценки рынка, потому что эти способы не предназначены для этой цели.

Возложить ответственность за разработку прорывной технологии на независимую организацию. Стратегия формирования по проекту небольших команд, наделенных правом играть без правил (skunkwork), чтобы изолировать их от удушающих требований основной организации, широко известна, но плохо понимается. Например, изолирование команды инженеров так, что она может разработать радикально новую устойчивую технологию только потому, что технология радикально отличается, является совершенно неправильным подходом к работе таких команд. В таком подходе также нет необходимости в случае необычного события, когда прорывная технология более финансово привлекательна, чем существующие продукты. Рассмотрим переход Intel от чипов с динамической оперативной памятью (DRAM) к микропроцессорам. На ранней стадии у бизнеса микропроцессоров Intel была более высокая валовая маржа, чем у DRAM бизнеса; другими словами, процесс нормального распределения ресурсов корпорации Intel естественно обеспечил новый бизнес нужными ресурсами.

Создание отдельной организации необходимо только тогда, когда прорывная технология дает меньше прибыли, чем основной бизнес, и должна обслуживать уникальные потребности новых клиентов. Например, CDC успешно создала отдельную организацию для коммерциализации 5,25-дюймовых дисководов. До 1980 года CDC была доминирующим независимым поставщиком дисков благодаря опыту в создании 14-дюймовых дисков для производителей ЭВМ. Когда появился 8-дюймовый диск, CDC поздно начала запуск разработки и ее инженеры неоднократно снимались с проекта для решения проблем на более прибыльных, приоритетных 14-дюймовый проектах, ориентированных на наиболее важных клиентов компании. В результате CDC на три года опоздала со своим первым 8-дюймовым продуктом и так никогда не захватила более 5% этого рынка.

Когда появилось поколение 5,25-дюймовых дисков, CDC решила, что примет новый вызов стратегически. Компания выделила небольшую группу инженеров и специалистов по маркетингу в Оклахома-Сити, вдали от основных клиентов компании, и поставила задачу разработать и коммерциализировать конкурентоспособный 5,25-дюймовый продукт. «Нам надо было запустить его в условиях, в которых каждый был бы в восторге от заказа на $50 000», – напомнил один из руководителей. «В Миннеаполисе вам нужен заказ на $1 млн, чтобы вскружить кому-нибудь голову». CDC никогда не вернула долю в 70%, которую когда-то занимала на рынке для больших ЭВМ дисков, но деятельность команды в Оклахома-Сити обеспечила прибыльные 20% рынка 5,25-дюймовых дисков высокой производительности.

Apple создала аналогичную организацию для развития своего персонального цифрового помощника Ньютон (PDA). Запуская продукт, Apple сделала ошибку, действуя так, как будто она имела дело с устоявшимся рынком. Руководство Apple пошло в проект PDA, предполагая, что он должен был сделать значительный вклад в корпоративный рост. Соответственно, они исчерпывающе исследовали желания клиентов и затем сделали огромную ставку на запуск Ньютона. Если бы Apple сделала более скромную технологическую и финансовую ставку и доверила Ньютон организации, размер которой был такой, как у Apple при запуске Apple I, результат мог быть другим. Ньютон можно рассматривать шире, как твердый шаг вперед в поисках того, что клиенты действительно хотят. На самом деле, Ньютонов было продано гораздо больше, чем Apple I в течение года после запуска модели.

Сохраняйте независимость организации, занимающейся прорывными технологиями. Признанные компании могут доминировать на формирующихся рынках только путем создания небольших организаций, подобных CDC в Оклахома-Сити. Но что они должны делать, когда формирующийся рынок становится крупным и устоявшимся?

Большинство менеджеров предполагают, что, как только спин-офф стал коммерчески жизнеспособным на новом рынке, его нужно интегрировать в основную организацию. Они рассуждают, что фиксированные затраты, связанные с инжинирингом, производством, продажей и распространением, могут совместно использоваться для более широкой группы клиентов и продуктов.

Для того, чтобы сохранить себе жизнь, корпорация должна быть готова дать подразделению умереть.

Этот подход может работать с поддерживающими технологиями. Однако с прорывными технологиями включение спин-оффа в основную организацию может быть катастрофой. Когда независимая и основная организации соединяются вместе для того, чтобы совместно использовать ресурсы, неизбежно возникают доводы, какие группы какие ресурсы получают, и когда снижать продажи устоявшихся продуктов, и делать ли это вообще. В истории индустрии жестких дисков каждая компания, которая пытается управлять основной деятельностью и прорывными технологиями в пределах одной организации, потерпела неудачу.

Независимо от отрасли, корпорация состоит из бизнес-подразделений с конечной продолжительностью жизни: технологические и рыночные основы любого бизнеса в конечном итоге исчезают. Прорывные технологии являются частью этого цикла. Компании, которые понимают этот процесс, могут создавать новые предприятия, чтобы заменить те, которые неизбежно должны умереть. Чтобы это сделать, компании должны дать возможность руководителям прорывной инновации полностью реализовать потенциал технологии — даже если это означает в итоге убийство основного бизнеса. Чтобы жить, корпорация должна быть готова к смерти бизнес-единицы. Если корпорация не убьет их сам, это сделают конкуренты.

Ключ к процветанию с точки зрения прорывных изменений состоит не только в том, чтобы больше рисковать, инвестировать в долгосрочной перспективе или бороться с бюрократией. Суть заключается в том, чтобы управлять стратегически важными прорывными технологиями в контексте организации, где небольшие заказы создают энергию, где возможны быстрые дешевые набеги на нечеткие рынки, и где накладные расходы достаточно малы, чтобы получить прибыль даже на формирующихся рынках.

Руководители признанных компаний могут управлять прорывными технологиями чрезвычайно успешно. Но когда они стремятся разработать и запустить прорывную технологию, которая отвергается важными клиентами в контексте финансовых требований основного бизнеса, они терпят неудачу. Не потому, что они принимают неправильные решения, а потому, что они принимают правильные решения в ситуациях, которые вскоре станут историей.

Фишки, инвестиционные идеи, сигналы и рекомендации!

Хотите получать бесплатные видеокурсы, материалы и участвовать в закрытых вебинарах?

Тогда подписывайтесь на рассылку и получайте доступ!

Комментарии

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.